组织驱动
如果一个智业公司没有形成组织的力量，那么再好的理念和再好的服务都不可能真正得到执行，智业公司在向客户强调执行力的时候，也要为自身的执行力寻找一个良好的机制。组织化驱动，是一个智业公司不可避免的关键之道，如同企业的组织建设一样，智业公司也必须将自己价值链中的各项关键活动转化为相应的组织职能，并将这些职能反映在组织的部门和岗位之中，然后再通过具体的岗位职责和业务流程对关键活动进行明确和规范，另外还要设计激励体系对这些组织职能的高效发挥进行评估和推动。
由机会驱动到价值驱动，这就是中国智业公司的基业长青之道。（作者系上海至汇营销咨询公司总经理）
本土咨询成长的发力点
李晓平
本土咨询思维背景的转换
从麦肯锡、罗兰贝格到波士顿、菲利普·科特勒对中国咨询的启蒙，广大的中国本土中小企业对咨询的认识是从GE、DELL这样的企业进入中国市场，以及中石油、中国银行这种大型的国有企业进入世界市场开始的。
在相当长一段时间，当快速崛起的民营企业，诸如昨日之星实达、乐百氏、红桃K，从与麦肯锡这样的世界级
管理咨询公司的合作中败走麦城时，中国的企业界就产生了一股质疑的潜流，一直到今天，国际咨询公司水土能服吗？
中国30年来的市场经济，成就了中国大批企业，其中不乏像海尔、联想这样的成长为国际性的品牌和企业。但是这从来不能掩盖另外一个现实，中国企业的发展从来都是采取超常规发展的模式，笔者10年前在国际咨询公司工作的经历，就见证过许多的中国民营企业家在短期企业运作中超越市场或经济运行规律并取得成功的例子。当然也领略了一些曾经靠短期的神奇力量取得成功然后乐此不疲而最终企业大厦轰然倒塌，个人折戟沉沙的例子。正如一位企业家给我讲的经典名言：书上说，因为A,因为B,所以C，这叫逻辑。我说:因为A,没有B,一定要C,这叫神奇。我的成功靠的就是读书人认前面那条理，我则违背常理，但我成功了。
国际咨询企业在第一阶段对中国本土企业服务出现普遍水土不服后曾经广泛探讨一个问题，中国文化和中国市场与管理规则中到底有什么样的变量和常量关系？答案不得而知。在开放后的中国，不可能用世界统一的管理规范来要求层次不齐的中国企业，在中国市场上，出现了大量的
管理咨询公司，或三五人相邀，或一人单干，也有一个机关、学校的简单动议，公司就开张或业务就开展起来了，正如前面所言，培训、策划、设计、顾问……中国本土咨询管理市场就这样在中国经济的持续高速成长中，在中国本土企业的蓬勃成长中壮大起来。
2008年的金融风暴，给中国带来的机遇中最大的副产品，就是一些经不起风雨的中小企业的重生，有经营能力企业的升级和凤凰涅。从世界范围来讲，中国从一个世界级的生产工厂演变成为一个世界级的消费市场的过程，其影响力的深远今天我们可能还无法评价。我个人相信，其中深远的影响一定会表现在对中国本土企业的影响上，更多的企业会像当初的海尔、联想一样用更加规范、更加开放的方式经营和竞争。这也是中国本土咨询企业应该更早随风起舞的理由。对中国企业的竞争和成长背景变化的解读将决定未来中国本土咨询企业的生死和成长。
强者需要更强者来成就
中国本土的
管理咨询公司要做大，有很多的事情要做，其中最重要的是以下三件事：
咨询的标准化和流程化
一个没有标准的行业缺乏做大的条件，中国目前虽有数百亿的市场，但10多万家公司在用自己理解的标准和运作流程运作。咨询业是个相对来说信息不对称的行业，企业经营信息的保密性使得很多企业的咨询资讯往往在数年之后才解密，这使得一些对专业咨询了解甚少或鉴别能力不强的企业往往对咨询服务出现盲目的推崇或不得甚解的情况，导致咨询大打折扣。笔者曾经碰到一位企业家捧着花百万换来的咨询报告说：“报告写得是好的，只是我们团队的能力和素质不够，不能怪咨询公司。”咨询服务好坏的评价中最重要的要素就是环路和伺服，通俗讲，就是企业听得懂，用得了，用得好。不是看不懂，用不了。因而，在中国，大量的中国咨询公司因为有对多样化的中国市场，以人才为平台的中国文化的理解，具备了一些国际咨询企业所不具备的本土咨询公司文化和市场优势。但对于咨询基本的规则，对咨询的基本流程的遵从、学习、理解是必要的，这既是对服务企业的尊重，也是对咨询行业的基本尊重。
