中国的咨询行业最显著的特点是还没有形成一种普遍范围上的“价值认同”。第一种现象是大型企业，其思维的惯性往往是把咨询人才纳入到自我的体系当中。殊不知，咨询人才被纳入到体系之中后，往往被同化到难以发挥作用；第二种现象是大中型企业，大中型企业往往具备聘用职业经理人和聘用外脑的意识，但结果往往是咨询流于形式，个人价值与外来价值的碰撞在“位置感”的左右下，智慧往往趋于中庸。第三种现象是中小型企业找不到对位的咨询机构，大腕级的请不起，普通的又担心服务质量不敢去请，造成了咨询价值难以呈现。这种情况不是短期就能改变的，需要企业和咨询公司之间双重的努力才能形成和谐的互补关系。
个人领袖转化价值符号
中国的咨询行业存在很多“领袖”正是如上所述的行业特点所造成的。在知识系统并不完善、行业市场并不规范、咨询价值不能完全呈现的客观情况下，企业的咨询需求又客观存在，那么会怎样？其结果一定是出现一批“英雄”。
在一个并不成熟的领域，信任最难建立，而“个人领袖”是建立了一定信任基础的行业从业者。正是因为这样的信任，个人才能向“领袖”转化，而“领袖”是价值认同的一个“符号”。
另外，咨询在中国也是具有历史传统的，自古从事智业的就大有其人。三国的诸葛亮、明朝的刘伯温都是典范。这样的传统在中国人的骨子里种下了一种文化的基因，即智慧总是产生在某些人的脑袋里。这种文化基因催生了咨询行业里的“个人领袖”，但领袖们同时也应当清醒地认识到，人们对“智慧的脑袋”期待着怎样的价值。
个人领袖不过是行业不成熟阶段的历史产物，是“认同”“信任”的凝结，是“价值”的高度集中。伴随着行业的发展和成熟，这种状况将慢慢地转化为机构的生命力，并逐渐形成品牌。一旦品牌形成，“价值符号”的本体去留将不再影响“价值”的呈现。（作者系北京赞伯营销
管理咨询有限公司董事长）
管理咨询：不断随管理挑战演进
袁 岳
中国在改革开放的30年中经历了经济改革与经济升级的多个层级，在管理层面也使得问题与解决方案在迅速升级。因此，
管理咨询在这个过程中表现出快速的代际更替。如果我们把带有市场化与民间化特点的咨询机构的出现作为
管理咨询行业的形成的标志，那么我们看得到当代中国的
管理咨询大约经历了四个阶段：
第一阶段是个人智囊与策划人时代。这个时代自上世纪80年代中始到90年代中衰微，代表在管理战术领域中的点子与外部创意的价值得到承认，这一阶段的咨询服务普遍具有个体化的色彩，个人智慧素质较高，但知识的体系性与处理庞大管理问题的能力较弱。
第二阶段以1992年为分水岭模拟国际咨询模式的咨询机构创业时代的到来。这一阶段，本土咨询机构在方法论上模拟国际模式，面对解决中国问题，接受国际同业机构的分段外包，成为跨国公司接受的本土咨询代理机构。并为追求国际化的本国大型客户接受，这类机构具有在战略与策略层面提供解决方案的部分能力，它的发展延续至今。
第三个阶段是在上世纪90年代中后期开始，国际咨询机构大规模进入中国，这类机构顺应中国企业追求国际化、进入资本市场与规模扩张的需要，提供更为系统全国的管理整合，并在此基础上发展出为跨国公司在华的系统
管理咨询与中国本土大企业的系统
管理咨询两大类业务。具体的业务范围则从管理战略、管理策略与管理战术多个层面均有相应的机构提供服务，其中规模业务中最为突出的是IT咨询，即在系统管理整合的前提下，提供全面的信息化解决方案。
第四阶段是作为一个特别的插曲进来的，就是在本世纪初为一个拐点，大量的管理培训类的公司以
管理咨询名义进入市场，由于培训学习比较
管理咨询采购的低成本特点，这类业务在加工业集中的地区获得了广泛的市场。
在整个发展过程中，第二阶段与第三阶段其实是平行的。在业务规模上来说，当前的中国市场上，
管理咨询机构占据主导，第二阶段
管理咨询公司处在有影响力的成长位置，而第一阶段的机构已经严重衰微。管理培训公司则由于其成本特点与诉求的灵活性而具有非常强的市场活力。
